La stratégie de diversification de NMDC part d’un déséquilibre marqué : le groupe minier public indien indique que le minerai de fer représente environ 99,9 % de son activité. Il vise pourtant à tirer au moins un cinquième de ses revenus d’autres minerais d’ici 2030. Cette ambition répond à un enjeu de résilience et de sécurité d’approvisionnement, mais elle exige un changement d’échelle : passer d’un pipeline de projets à des actifs capables de produire, puis à des chaînes de transformation accessibles.
À la date des informations publiées le 25 octobre 2026, aucune acquisition internationale n’était annoncée comme conclue et aucun accord ferme d’achat n’avait été signalé. Le groupe aurait examiné une vingtaine de propositions, voire davantage, sur plusieurs continents, avec onze blocs de minerais critiques présélectionnés pour une analyse approfondie. Ces chiffres décrivent une activité de prospection, pas encore une nouvelle source de revenus.
Une stratégie à deux horizons
Les opportunités étudiées ne répondent pas toutes au même objectif. Le charbon à coke, le calcaire et la dolomie constituent des intrants nécessaires à la sidérurgie. L’Inde importe une large part de son charbon à coke, et le sécuriser par des actifs producteurs en Australie ou en Indonésie pourrait soutenir directement les aciéries du pays. Ces investissements ciblent un besoin existant et relativement lisible, même si le prix d’acquisition et les risques opérationnels doivent rester maîtrisés.
Le second volet concerne les minerais associés à l’électrification et aux technologies industrielles : lithium, cuivre, cobalt, terres rares et tungstène. NMDC étudie des zones en Afrique, en Australie, en Indonésie, au Brésil, au Chili et au Bhoutan. Une implantation de suivi à Dubaï sert notamment à analyser des opportunités sur plusieurs marchés. Les projets d’exploration offrent parfois un point d’entrée moins coûteux, mais comportent un risque géologique, des délais de développement et des besoins de financement plus élevés.
Le président-directeur général Amitava Mukherjee avait décrit le portefeuille recherché comme un mélange de quelques mines de fer et de charbon à coke, de plusieurs actifs liés au lithium et d’une ou deux possibilités dans le cuivre. Cette répartition révèle une double logique : sécuriser des intrants sidérurgiques qui peuvent générer des flux relativement prévisibles, tout en prenant position dans des ressources dont la demande pourrait croître sur un horizon plus long.
Le poids du métier historique reste central
La diversification intervient alors que l’activité de base se porte bien. NMDC a produit environ 53,2 millions de tonnes de minerai de fer au cours de l’exercice 2025-2026, contre 44,1 millions un an plus tôt. Ses ventes ont atteint près de 50,2 millions de tonnes. Le chiffre d’affaires annuel a progressé à environ 31 554 crores de roupies, et le bénéfice après impôt à 7 421 crores, selon les données de l’entreprise.
Cette performance donne au groupe des moyens d’investir, mais renforce aussi le coût d’opportunité d’une mauvaise acquisition. Le minerai de fer demeure le cœur des bénéfices et le groupe fournit une part importante de la demande indienne. Tout projet à l’étranger doit donc apporter une valeur stratégique mesurable sans détourner durablement les capitaux, l’expertise ou la direction des opérations existantes.
La vulnérabilité est également nationale. L’industrie sidérurgique indienne reste exposée aux importations de charbon à coke, tandis que les réserves et capacités de transformation de certains minerais critiques ne couvrent pas toujours les besoins futurs. Le programme public de sécurisation des minerais critiques, doté d’une enveloppe de 34 300 crores de roupies jusqu’à l’exercice 2030-2031, crée un cadre favorable aux investissements à l’étranger. Il ne garantit toutefois ni l’accès aux gisements ni la rentabilité des projets.
La mine ne suffit pas à sécuriser une filière
La diversification dans le lithium illustre cette difficulté. L’accès à un gisement ne garantit pas l’accès au produit de qualité batterie. Entre l’extraction et une batterie, il faut concentrer le minerai, le convertir en produits chimiques, fabriquer des matériaux actifs puis les intégrer aux cellules. La majeure partie de la valeur et de la maîtrise industrielle peut se situer bien en aval de la mine.
Pour la même raison, une participation dans une mine de cuivre ou de cobalt ne répond pas automatiquement aux enjeux de sécurité d’approvisionnement. La logistique, l’énergie, l’eau, les autorisations, la stabilité des contrats et les capacités de raffinage conditionnent la disponibilité de la production. Un partenariat avec des transformateurs ou des acheteurs à long terme peut être aussi important que la part détenue dans le gisement.
Le parcours antérieur des entreprises indiennes apporte une mise en garde. Des consortiums publics ont étudié des actifs de lithium en Australie et au Chili sans aboutir à des acquisitions, confrontés notamment à des valorisations élevées, à la concurrence et à l’incertitude sur les prix futurs. L’expérience montre que l’objectif de sécurisation peut se heurter à la discipline financière : acheter à tout prix ne réduit pas nécessairement le risque stratégique.
Les jalons qui permettront de juger le pari
Le premier indicateur sera la nature des décisions annoncées : accord d’exploration, option, prise de participation ou acquisition d’un actif producteur. Ces étapes ne doivent pas être confondues. Le second sera le calendrier des permis, des études de faisabilité et du financement. Le troisième concernera la destination de la production : contrats d’enlèvement, clients industriels et partenaires de transformation.
Le groupe a également prévu de démarrer la production commerciale de charbon thermique au dernier trimestre de 2026, avec une cible d’environ un million de tonnes de ventes pour l’exercice suivant. Ce jalon constituerait une première diversification opérationnelle, mais le charbon thermique ne se substitue pas aux minerais critiques et reste exposé aux conditions du marché et aux échéances d’exécution.
La cible de 20 % de revenus hors fer en 2030 représente ainsi un objectif exigeant plutôt qu’un résultat acquis. La solidité de NMDC lui offre une base pour explorer de nouveaux métiers ; la crédibilité de la stratégie dépendra de sa capacité à sélectionner des actifs au bon prix, à conclure les transactions et à relier les ressources à des débouchés industriels. Tant que ces étapes n’auront pas été franchies, le portefeuille de projets mesurera l’ambition du groupe, mais pas encore sa transformation.